☆ 1、如有部分內(nèi)容理解不透或消化不好，可免費在以后培訓班中重聽；
      ☆ 2、在課程結束之后,授課老師會留給學員手機和E-mail,免費提供半年的課程技術支持，以便保證培訓后的繼續(xù)消化；
      ☆3、合格的學員可享受免費推薦就業(yè)機會。
      ☆4、合格學員免費頒發(fā)相關工程師等資格證書，提升您的職業(yè)資質(zhì)。

案例分析
分析造成產(chǎn)品開發(fā)失敗的原因是什么？
這些原因?qū)ξ覀冇惺裁磫l(fā)？
思考：類似的問題在自己的公司有沒有發(fā)生
IPD概述
案例分析：
某公司為例，為什么要引進IPD？
引進IPD后達到的效果
產(chǎn)品開發(fā)管理的系統(tǒng)性思維
技術、樣品、產(chǎn)品、商品的區(qū)別
為什么要把產(chǎn)品開發(fā)與技術開發(fā)相分離？
產(chǎn)品成功的標準是什么？
如何理解產(chǎn)品的市場成功和財務成功？
如何理解市場驅(qū)動產(chǎn)品開發(fā)？
咨詢案例分享：研發(fā)管理體系的系統(tǒng)架構、24個模塊之間的關系
IPD的總體框架。
核心項目小組的團隊
結構化的流程
階段決策評審
產(chǎn)品戰(zhàn)略
技術開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)的分離
管道管理
IPD模式下市場如何驅(qū)動研發(fā)
業(yè)界公司在產(chǎn)品市場管理方面存在的主要問題
產(chǎn)品經(jīng)理如何發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)
市場機會的篩選和把握
產(chǎn)品市場管理流程與產(chǎn)品開發(fā)流程之間的關系
產(chǎn)品市場管理流程的幾個階段
階段一：正確的理解市場（如何尋找潛在的機會和目標） 案例講解
階段二：進行市場細分（定義初步的細分目標市場）案例講解
階段三：產(chǎn)品組合分析（競爭環(huán)境、投資機會等的分析）案例講解
階段四：制定業(yè)務計劃（整個產(chǎn)品線或產(chǎn)品系列的業(yè)務計劃）案例講解
階段五：管道管理及資源平衡（排定項目優(yōu)先級）案例講解
市場管理流程的輸出――產(chǎn)品包的業(yè)務計劃
實例講解：產(chǎn)品包的業(yè)務計劃書
產(chǎn)品經(jīng)理如何參與市場管理流程
如何作產(chǎn)品的路標規(guī)劃
產(chǎn)品版本規(guī)劃的V、R、M介紹
實例講解：某產(chǎn)品線的路標規(guī)劃
如何進行產(chǎn)品市場需求管理
需求的搜集、整理、分析、分配、驗證
演練與問題討論
IPD的組織與團隊
產(chǎn)品開發(fā)組織存在的典型問題
典型的研發(fā)組織模式（職能型、項目型、矩陣型）
矩陣型組織的三種形態(tài)（弱矩陣、平衡矩陣、強矩陣）
成功的產(chǎn)品開發(fā)團隊具備的典型特征
跨部門的產(chǎn)品開發(fā)核心團隊構成及角色定位
產(chǎn)品經(jīng)理/項目經(jīng)理的培養(yǎng)
項目經(jīng)理的職責
項目經(jīng)理的知識經(jīng)驗、技能
項目經(jīng)理的任職資格和素質(zhì)模型
資源池的培養(yǎng)方式
核心小組成員的職責、知識經(jīng)驗、技能、任職資格
職能部門經(jīng)理在產(chǎn)品開發(fā)中的角色定位和職責
職能經(jīng)理是否介入產(chǎn)品開發(fā)項目？
項目成員應該聽誰的（職能經(jīng)理、項目經(jīng)理）？
跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊的匯報模式與考核機制
實施跨部門產(chǎn)品開發(fā)團隊的前提
咨詢案例分享：矩陣運作模式下的問題與困惑及其應對策略
人的能力問題
考核問題
組織的問題
項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的責權利劃分問題

IPD的產(chǎn)品開發(fā)流程
為什么產(chǎn)品開發(fā)流程需要結構化
產(chǎn)品開發(fā)流程如何結構化
結構化流程的層次劃分（需劃分多少層才合適？）
業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)流程架構示例（思想決定高度：如何把產(chǎn)品開發(fā)管理的思想融進流程？）
業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)詳細流程示例（行動決定深度：如何讓思想變成行動？）
業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)子流程示例
業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)操作指導書、模板、檢查表示例（如何讓行動變成習慣？）
咨詢案例分享：產(chǎn)品開發(fā)流程總體架構剖析
階段劃分
產(chǎn)品開發(fā)的6大階段
從商業(yè)和技術兩大維度分別闡述每個階段的使命
產(chǎn)品開發(fā)與上游流程（市場管理）的關系
產(chǎn)品開發(fā)與下游流程（產(chǎn)品生命周期管理）的關系
產(chǎn)品開發(fā)流程結構化過程中的常見問題分析
結構化的時機
結構化的程度
結構化容易陷入兩個極端
結構化如何與企業(yè)實際情況相融合
演練與問題討論：選取某學員公司的產(chǎn)品開發(fā)流程做研討，現(xiàn)場診斷、點評

IPD的業(yè)務決策與技術評審
產(chǎn)品開發(fā)中的業(yè)務決策
產(chǎn)品開發(fā)過程中為什么要決策
企業(yè)在業(yè)務決策管理中存在的典型問題
高層領導在產(chǎn)品開發(fā)中扮演的角色（戰(zhàn)略審視、指引方向、投資行為、資源保障、駕馭風險、承擔責任）
業(yè)務決策團隊的角色構成與職責定義
產(chǎn)品開發(fā)中決策點的設置、評審要素、決策支撐
咨詢案例分析：如何建立高效的業(yè)務決策機制/避免走形式（決策模式、決策組織、決策標準、管理與授權、執(zhí)行秘書）
產(chǎn)品開發(fā)中的技術評審
技術評審與業(yè)務決策的關系
技術評評審的目的
技術評審的范圍
技術評審的原則
技術評審的分層分級
技術評審點的設置
各技術評審點的評審要素
技術評審的流程
咨詢案例分享：如何建立高效的技術評審機制（評審模式、評審組織、評審標準、評審要素表是如何產(chǎn)生、如何使用的）

IPD的優(yōu)化實施
企業(yè)在不同發(fā)展階段實施流程優(yōu)化的策略與方法
流程與IT，誰是誰非？
咨詢案例分享：為什么很多企業(yè)實施流程優(yōu)化或流程變革沒有達到預期的效果？
高層領導的問題？
執(zhí)行層的問題？
文化的問題？
咨詢公司的問題？